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印刷包裝企業智能化建設探討——產品換代
發佈日期:2018/3/8
消息來源:中國印刷
對於印刷包裝企業來說,智能化建設是當下最具顛覆性的推手,是疊加在人力成本不斷增加、原材料價格上漲和綠色環保壓力等因素之上的又一巨大挑戰。今次將會深入探討「產品換代」的問題,了解更多有關印刷包裝企業智能化建設的資訊。

科技發展一日千里,智能製造與智慧工廠的概念在一兩年前好像與印刷包裝企業還很遠,而現在已經列入企業決策者迫在眉睫的工作議程了。越來越多的企業推出全域性的智能印廠實施方案,同時單機的智能化程度也在進一步提高。原本就已經處在大變革境況下的印刷包裝行業正在開始新一輪的洗禮,市場集中度將以更快的速度提高,業內企業如果不能奮起直追、迎頭趕上,將很快會消失在變革的大潮中。對於印刷包裝企業來說,智能化建設究竟是什麽呢?

印刷包裝行業的智能製造解釋
幾年前浙江在兩化融合工作中提出的六個「換」,十分形象地解釋了這個問題,即產品換代(實現產品與服務的智能化升級)、機器換人(生產設備的智能化、自動化、網絡化)、製造換法(車間級的設備互聯、企業級設備的智能工廠)、電商換市(以電子商務拓展新的市場和服務手段)、商務換型(雲製造、服務型製造等新的商業模式)、管理換腦(發揮雲計算、大數據在企業管理決策等方面的作用)。

雖然在網上已經堆滿了關於德國工業4.0、《中國製造2025》等方面的論述,但是聚焦到印刷包裝行業的專題討論並不多,至於可以作為成功案例進行參考借鑒的就更少了,以下將從印包行業自身情況說起。

當前國內的印刷包裝企業所處的位置
德國工業4.0中定義的前三次工業革命的發生,分別源於機械化、電力和信息技術。德國人將18世紀引入機械製造設備定義為工業1.0,二十世紀初的電氣化為2.0,始於二十世紀70年代的生產工藝自動化定義為3.0,而將製造業服務化和物聯網技術催生的以智能製造為主的革命性生產方式定義為工業4.0。

按照上面的定義來看,國內大多數印刷包裝企業應當算在2.5的階段,也就是說單機的自動化程度比較高,而整個生產工藝自動化還沒有成為業內企業的標配。在這樣的背景情況下,要進行上面提到的六個「換」則必須考慮以下幾個問題:

第一,是採用大刀闊斧式全面推進,還是採用重點突破、小步快跑的策略。兩種策略沒有什麽對與錯的區分,完全取決於企業自身的實際情況。尤其是企業的資金管理能力和企業文化的支持。對於具有變革型企業文化的印包企業可以走得快一些。

第二,最高管理者與中高層管理人員如何做到理念統一。一般來說,老闆的想法總是領先很多的,如果沒有進行充分的溝通,將會對團隊上下造成恐慌,對實施過程中的具體舉措產生誤解。

第三,企業組織結構將徹底改變。以前常見的以職能為劃分依據的部門結構將會被打破。組織扁平化、小型化和彈性化將成為智能化建設的成果表現。

第四,管理體系和流程的重新定義是與組織變革相輔相成的。管理體系在實際操作層面將表現為越來越簡單、流程越來越短,標準化要求全面覆蓋經營與生產的各個環節。

第五,人才培訓培養工作的變化。「機器換人」不是機器代替人,而是將人換下來做那些機器不能做的任務。這就對企業的人力資源管理工作提出了新的挑戰,要求能夠幫助被換下來的人可以去做其他工作。如果能夠預見到有些員工即使經過培訓仍無法勝任新崗位,那麽企業就需要儘早做些準備工作。

對印刷包裝行業可能產生的影響
任何預測都是冒險!不過在部分程度上,智能製造浪潮對印刷包裝行業將產生的影響是可以預見的。最主要的是行業集中度的大幅提高。在智能化建設走在前面的企業將在市場競爭中處於有利地位。
 
智能化建設將對印刷包裝企業的外部和內部兩個方面產生深遠的影響:從內部因素來看,企業間的智能化水平差距必然加劇運營管理水平分化,從而導致強者更強的局面出現;
從外部因素來看,資本市場一定會對強勢企業給予更多傾斜,企業對新技術和新模式的接受能力必然提高,自然在應對外部經營環境變化方面具有更大優勢。
從當前率先啟動智能化建設的企業來看,確實是那些區域內或者細分市場中的「帶頭大哥」型企業。他們要時刻保持對市場環境變化的高度敏感,既要判斷準確又要動作迅速。不然在顛覆性科技變革出現之際,很容易就被別人超越了,這樣的例子不勝枚舉。
 
從「產品換代」談起
印刷包裝企業的產品換代本質上是服務的不斷升級。仔細分析起來,印包企業沒有產品只有服務,或者說服務就是它的產品!為什麽這麽說呢?有形的印刷包裝產品的創意和文稿來自於客戶,原輔材料來自於紙廠等供應商,機器設備來自於設備供應商等等,印包企業按訂單生產、通過技術加工服務為客戶交付產品。

嚴格意義上來講,印包企業並不能完全控制產品的特徵要素,例如大小、功能、風格、用途等;但是可以控制基本的服務環節,包括使用更合適的材料、快捷方便的溝通確認、印品品質控制、更合理的儲運包裝方式等。下圖中的每個環節都是可以反映出「服務」貫穿了整個印包產品的生命周期中。


印刷包裝企業的智能化建設中,「產品換代」的提法將改為「服務換代」更為貼切些。不過為了表述方便,下面只要提到「產品」就請將「服務」捆綁上去。

回到智能印廠的建設上來,第一個需要探討的問題是為什麽要進行產品換代?如果產品附加值較高,而且已經形成了自己的標準化體系,那就可以先去考慮六個「換」的其他板塊,否則就應當先在「產品換代」上下功夫。其原因在於智能化建設仍然是錦上添花的工作,是基於企業在一定運營水平基礎上展開的。產品和服務是印包企業智能化建設工作的源頭,當企業的產品和服務本身就在市場中具有一定的競爭力,通過智能化建設就可以更加放大這些優勢。

由此也看清楚,為什麽當前行業中率先開展智能印廠項目的企業,幾乎都是企業本身績效水平較好的,同時在運營管理方面也高於同行平均水平的。不然這個頭上出了問題,就算後面的工作做得再好也會效果不佳。

第二個需要討論的問題是如何進行「產品換代」。老實說,這個問題是沒有標準答案的。不過,首先考慮的應當是產品和服務的聚焦。從業內企業的實際情況來看,越是能夠做到產品和服務聚焦的印包企業,其市場競爭能力越強、企業的盈利能力也越強。反之亦然!談到這一點上,筆者會提到兩家公司,一家是利樂包裝,另一家就是雅昌。兩家企業的目標客戶行業都非常集中,所提供的產品和服務也非常集中。不管是什麽樣的緣起,可以看出正是因為聚焦客戶、聚焦產品和服務造就了兩家了不起的企業,他們的行業地位、運營能力和利潤水平就不必多談了。

如果不能做到產品和服務的聚焦,後續的標準化工作就會及其困難,智能化建設工作就無從談起。但是有兩點必須指出,其一是在現實中很多印包企業一時間很難做到聚焦到某類產品和服務,對此常用的對策是選擇最適合企業自己的某類產品作為重點,其他產品訂單通過外發協作解決。其二是聚焦客戶與聚集產品是有區別的。如果能做「雙聚焦」最好,如果暫時做不到,可以先從聚焦產品開始,等到將客戶數量積累到一定程度,再選擇一至兩個客戶行業作為重點方向。

其次,在聚焦後應當開展「包裝產品服務鏈」的全周期服務,並將各個環節按照價值創造特徵分層,可以看到「基礎服務」是目前絕大多數印包企業最主要的收入來源;第二層「衍生價值」層多半是收不到費用或沒有產生直接收益的;第三層則基本沒有考慮過。這就與上面提到的「雙聚焦」直接相關。如果不能很好地聚焦客戶和產品,一家印刷包裝企業很難建立各種品類印包產品的標準,數據積累的工作量也過於巨大,也就不可能為客戶提供全周期服務。

不難看出,現階段印包企業的智能化建設工作集中在「基礎價值」的創造。從企業資源管理(ERP)、製造執行系統(MES)、高級生產排程(APS)、供應鏈管理(SCM)等系統板塊的主要任務是更好地提高產能、降低成本、保證質量。在「衍生價值」層面會關聯到ERP、SCM和在綫設計(Webcenter)等板塊的建設。「創新附加值」層面將會關聯到商業智能(BI\BA)、數據資產管理、知識管理(KMS)。由此可知,「產品換代」是企業智能化建設的戰略版圖中的重要組成部分,也是企業價值打造的關鍵。

最後,應注意產品使用場景的深入理解。例如在設計打樣環節,場景一:客戶通過電話、QQ、微信與印廠客服人員溝通商務問題,同樣的方式與印前人員溝通技術問題,有的甚至要到現場上機簽樣。場景二:客戶通過網上平台與印廠各個部門人員溝通,並能夠實時在線討論,圖文並茂而且全部溝通過程自動記錄。

相比之下,雙方人員一定更希望在場景二下工作。對客戶做到了便捷、直觀、可追溯,對印廠人員提高了工作效率和效果。對於包裝企業來說,ESKO軟件可以輕易實現場景二。從客戶的視角來看,這就是「服務換代」了!
 
再舉一個例子。儲運環節方面,是否關注到了這些印包產品經過了多少個環節被傳遞到最終用戶手上。期間有沒有分揀、組合、存儲等具體使用場景,是否可以幫助到客戶。如果關注了就會發現其中的價值。例如有家印廠的銷售人員反映,他的一個大客戶每次發單給他都同時有四至五個品種的印品,交貨後每次都會抱怨這幾個品種不是一樣多。

當深入了解後發現,客戶收到貨後在自己的倉庫中配套組合後再發到全國各地,配不齊到印品就沒有用了。由於這些印品都是在這家印廠生產或負責協調外發的,完全可以在印廠的成品包裝環節直接配好,按配好的套數交貨給客戶,客戶將相應的費用付給印廠,實實在在的雙贏。類似的場景還有很多,只要我們對圖一的十個環節深入挖掘客戶使用場景,就一定會發現更多的價值創造空間。

「產品換代」是個大命題,從目前業內的市場實踐情況來看,還有許多值得開拓的空間。印刷包裝行業的特點決定了只有通過不斷升級服務,通過聚焦再聚焦、著眼全周期、深挖使用場景,印包企業一定可以將自身的運管水平提升一個檔次。

 
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